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Performance Management e Sistemi di controllo formali e informali (archetipi). Le tre velocità del controllo nei sistemi sociali

Pubblicato da Orizzonte degli Eventi in Lavorare Serenamente · 7/7/2014 16:46:07
Tags: SystemThinkingSaluteOrganizzativaSistemiSociali

Tratto da Performance Management e Sistemi di Controllo formali e informali (archetipi).
Le tre velocità del controllo nei sistemi sociali (2013) in ISL n5 Inserto Lavorare Serenamente: prospettive per il futuro.
Ed Ipsoa
di Piero Mella(1)  



Il Systems Thinking  

Tutti sappiamo che le persone intelligenti sono quelle più pronte a capire e a imparare. Per questa capacità, sono quelle che meglio si adattano ai cambiamenti, che possono dominare le varie situazioni che si presentano nello studio, nel lavoro, nella vita, che affrontano e risolvono con successo i problemi, che giudicano con equità.
Ritengo che le persone intelligenti abbiano elevata capacità di capire e di imparare efficacemente perché hanno sviluppato una visione sistemica del mondo; sono capaci di pensare per sistemi anche se, in genere, non sono consapevoli di questa loro qualità.
Nel presentare queste brevissime note ho assunto due postulati.  
1. La comprensione della realtà implica la costruzione di modelli coerenti e dotati di senso; un modello può  definirsi coerente e dotato di senso, se si collega con altre conoscenze sul mondo (altri modelli) in modo da lasciarci soddisfatti (senza il dubbio, senza alcun punto interrogativo), al più suscitando ulteriore curiosità e desiderio di sapere.
2. I modelli più coerenti sono quelli sistemici e, in particolare, quelli costruiti secondo il linguaggio del Systems Thinking; la visione sistemica fa derivare ogni variabile (fenomeno, azione, dato) da processi svolti da sistemi, supportati da una data struttura, spesso non nota.  
Vi sono diversi termini per indicare la logica di Systems Thinking; Barry Richmond, uno dei massimi esperti in questa disciplina, è esplicito: «Pensiero Sistemico, Approccio Sistemico, Dinamica Sistemica, Teoria Sistemica, e semplicemente Sistemi, non sono altro che pochi dei tanti termini comunemente adoperati per un campo di attività di cui molti hanno sentito parlare, molti ne sentono il bisogno, ma pochi comprendono realmente. […] Siccome preferisco il termine Systems Thinking (Pensiero Sistemico) lo adoperer  dappertutto per descrivere questo campo d'attività.»  
Quelli elaborati dal System Thinking non sono certo gli unici modelli capaci di aumentare la nostra intelligenza del mondo ma, a mio parere, la loro efficacia cognitiva deriva dalla facilità di costruzione e di comunicazione; non richiedono altre doti se non la perspicacia e l’acume; fanno ricorso a tecniche elementari; sono comprensibili anche per i non addetti ai lavori e possono essere facilmente comunicati, posti in discussione e migliorati; consentono di “imparare insieme” per migliorare, collettivamente, la comprensione del mondo; possono essere, senza troppe difficoltà, tradotti in modelli quantitativi di simulazione.
Tra i molteplici contributi che il Systems Thinking offre alla conoscenza, due, a mio giudizio, sono particolarmente rilevanti:
1. la costruzione di modelli significativi per rappresentare e studiare i Sistemi di Controllo;
2. la creazione di un catalogo di modelli generali, che si possono applicare in diversissime circostanze, denominati archetipi sistemici.
Limiterò  queste note alla presentazione della logica dei Sistemi di Controllo e alla presentazione di alcuni archetipi relativi ai Sistemi di Controllo.

Il problema del controllo
Per comprendere facilmente il modello generale dei Sistemi di Controllo, ritengo sia utile iniziare con la definizione di problema del controllo proposta da M. Arbib:
“In termini generali, il problema del controllo è quello di scegliere l’input di qualche sistema in modo tale da costringere il suo output a comportarsi in qualche modo desiderato, sia per rimanere vicino a un insieme di valori di riferimento (il problema della regolazione o regulator problem), sia per seguire strettamente una traiettoria desiderata
(il problema dell’inseguimento o tracking problem)” [..............]
Il problema del controllo può  essere rappresentato con il modello di fig.1.



Fig. 1. Problema del controllo

[.........]  
Archetipi sistemici
Gli archetipi sistemici sono strutture standard di sistemi, semplificate, facilmente riconoscibili, che ricorrono di frequente, in varie situazioni e in ambienti differenti, nelle organizzazioni di qualunque specie, sia negli enti pubblici sia nelle imprese, e che si applicano anche alla nostra vita individuale e familiare.
Senge, che ne propone una decina, riconosce l’importanza degli archetipi come modelli di comprensione e di gestione, esprimendosi con le seguenti efficaci parole: “Una delle intuizioni più importanti e potenzialmente più rafforzanti che provengono dal giovane campo del pensiero sistemico è che certi modelli di struttura ricorrono in continuazione. Questi “archetipi sistemici” oppure “strutture generiche” incorporano la chiave per imparare a vedere le strutture nelle nostre vite personali e organizzative. […] Poiché sono sottili, quando gli archetipi sorgono in una famiglia, in un ecosistema, in un servizio giornalistico, oppure in un’azienda, spesso più che vederli li si sente. Talvolta essi danno luogo a una sensazione di dejà vu, un sospetto che questo schema di forze lo si è già visto prima. ‘Rieccolo’ ci diciamo” (Senge, 1992, p. 108).
Lo scopo degli archetipi sistemici è di aumentare rapidamente la capacità del manager-decisore-controllore, di vedere i problemi sistemici, riconoscendone le strutture che li determinano; di abituarli ad affinare le percezioni, al fine di essere in grado di cogliere facilmente le strutture sistemiche che generano le situazioni problematiche e di cogliere l’effetto leva di quelle strutture per formulare soluzioni definitive.
Presenterò  alcuni archetipi sistemici che fanno riferimento all’azione dei Sistemi di Controllo delle performance, illustrati in dettaglio nel mio testo Systems Thinking (2012) al quale rinvio coloro che desiderassero un approfondimento.

Archetipo delle soluzioni sintomatiche (shifting the burden)
È un archetipo “micidiale”. Conoscerlo è fondamentale. Evitarlo è un dovere.
Quando sorge un problema di controllo, il manager, anziché attivare la leva strutturale, X,  adeguata a modificare la Y, agisce direttamente sullo scostamento, E, considerandolo un sintomo da eliminare.  
Individua, allora, qualche leva sintomatica di controllo, W, per agire sul sintomo, senza intervenire sulla Y. Nel breve termine, l’errore si riduce e il manager dilaziona o sospende la regolazione della X; ciò, normalmente, genera qualche effetto collaterale che aggrava il problema di controllo. Questo archetipo è rappresentato nel modello di fig. 2.


Fig. 2. Soluzioni sintomatiche

Archetipo dell’erosione degli obiettivi (eroding goals)
È un archetipo “micidiale”. Conoscerlo è fondamentale. Evitarlo è un dovere.
Quando il manager non riesce a ottenere la performance desiderata, posta come obiettivo, anziché potenziare la leva strutturale, X, o aggiungere nuove leve per conseguire il controllo, preferisce ridurre il livello dell’obiettivo.
Poiché tra Y ed E vi è un senso di variazione “s”, appare evidente che riducendo (erodendo) il livello dell’obiettivo si riduce, di fatto anche E. Sembra allora che il sistema sia in grado di controllare la Y ma, di fatto, il manager rinuncia al controllo.  
Questo archetipo è rappresentato nel modello di fig. 3.


Fig. 3. Erosione degli obiettivi

[.....] Archetipo del successo a chi ha successo

È tremendamente dannoso. Conoscerlo è utile. Evitarlo è impossibile.  
Conseguimento delle performance
Questo archetipo agisce quando il manager deve allocare risorse di qualche tipo tra due soggetti A e B e decide la ripartizione proporzionale alle performance dei soggetti.
Allocando, per esempio, più risorse ad A, si favorisce la crescita delle performance di A, così che nella successiva allocazione, una quantità maggiore di risorse viene nuovamenta allocata ad A.  
B, ricevendo minori risorse, otterrà performance inferiori a quelle di A, così che nella successiva ripartizione B rimane sfavorito a vantaggio di A.
Difficilmente B esce dallo stato di inferiorità rispetto ad A.
Il sistema della valutazione delle performance, a ogni livello, delle Regioni, delle Università, degli uffici aziendali, degli studenti, ecc. segue spesso, purtroppo, questo archetipo, la cui struttura è rappresentata formalmente nel modello di fig. 4.


Fig. 10. Successo a chi ha successo
[.........]

Note
1)
Piero Mella, Full Professor of Business Administration and Management
Department of Economics and Management, Pavia University  










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